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Gestión Hotelera

Este blog pretende abrir un debate sobre la necesidad de la realización de cambios en el modelo de gestión del sector hotelero, con especial incidencia en la importancia de la gestión presupuestaria, y especial atención a la forma en que se practica el Revenue Management en esta industria.

Miguel Angel Campo Seoane

¿Puede garantizarse la rentabilidad de una empresa con la fórmula del punto muerto?

En este post pretendemos complementar la visión que sobre los problemas de rentabilidad de la empresa turística hemos desarrollado en Como garantizar la rentabilidad de una empresa turística. UNO, tratando sobre las fórmulas que puedan ayudarnos a garantizar la rentabilidad de una empresa turística, tanto en situaciones de crisis como la actual, como en los momentos de vacas gordas, adquiriendo conocimientos sobre la mejor forma de aprovechar las siempre existentes oportunidades que pueden aparecer en cualquier circunstancia por adversa que pueda parecer la misma.

Pretender que los problemas del turismo son consecuencia de la crisis actual, es negar la realidad, ya que esos problemas son muy anteriores a la segunda mitad de la primera década del siglo XXI, para poder señalar su inicio en la década de los años setenta del pasado siglo con la primera gran crisis del petróleo, que afecto al turismo de toda Europa, y de manera muy importante al de nuestro país, continuando con altibajos más o menos importantes a lo largo de los años ochenta y noventa y en los primeros años de este siglo, hechos que, por mucho que queramos olvidar, pueden constatar la mayoría de los empresarios turísticos con los históricos de sus empresas puestos al día, simplemente trasladando esos históricos a una hoja de cálculo en la que obtener los valores indexados al año 2011, en la que, la mayor parte de ellos, podrán verificar unas curvas descendentes a lo largo de esos históricos, escondidas detrás de los pequeños aumentos de ingresos que en algunos casos han ido teniendo como consecuencia de las variaciones debidas a la inflación.

Desgraciadamente la mayoría tenemos una gran capacidad de engañarnos a nosotros mismos, queriendo admitir como verdades lo que no constituyen más que actos voluntariosos de nuestras mentes, para admitir como real lo que no es más que un deseo de que pueda existir esa realidad.

Para garantizar la rentabilidad de una empresa, ésta debe tener objetivos viables, basados en profundos análisis del mercado en que la misma debe desarrollar su actividad, y una gran capacidad de organización y control de las actividades que deben garantizar los objetivos de la empresa, para lo que debe disponer de herramientas adecuadas para poder analizar cuantos escenarios puedan ser necesarios, para el logro de esa garantía.

Cuando inicie mis actividades de gestión, uniendo a un amplio bagaje práctico, en prácticamente todos los departamentos de un hotel, tanto en “front como back office”, un importante conocimiento teórico de lo que podía ser necesario para poner en valor todos los años de estudio y trabajo práctico, unido a tres años de dedicación a la formación, mi primer estudio de viabilidad, y la estrategia definida para la puesta en marcha del primer hotel que pase a dirigir, fueron todo un éxito, dando lugar a lo largo de los tres años que estuve al frente del mismo, a beneficios de explotación desde el primer ejercicio económico, que duró solamente seis meses, ya que se abrió aquel establecimiento un día 7 de julio, siendo los resultados de los tres ejercicios que estuve al frente del mismo bastante mejores de lo previsto en el estudio de viabilidad inicial, y superando año tras año las previsiones presupuestarias de cada uno de los ejercicios económicos.

Sin embargo, en la siguiente empresa, una pequeña cadena hotelera, pese a mejorar sensiblemente los resultados de la misma, pude darme cuenta de que si bien el trabajo teórico que me permitía definir las estrategias que mejoraban sus resultados, dejaba cabos sueltos, al no tener claramente definidos los objetivos que quería alcanzar en cada establecimiento y área de negocio de los mismos, por lo que al utilizar, en un primer momento, lo que había aprendido en el peritaje mercantil y luego en los estudios de economía, sobre el punto muerto, que me permitiese poder buscar un posicionamiento en el mercado que garantizase éste, y una razonable mejora del mismo como beneficio, sin llegar a convertir ese beneficio en claro objetivo de la gestión, me hacía sentir que faltaba algo en la ecuación, para poder optimizar la gestión de los hoteles que dirigía en aquel momento, buscando la forma de ampliar la fórmula del punto muerto (Pm), que me habían enseñado a manejar, y que era igual a los gastos fijos (Gf), divididos por uno menos el gasto variable (Gv) partido por el precio de venta (Pv), que escribía (Pm = Gf / 1 – Gv/Pv), representando el número uno, a una unidad de venta.

El éxito que había obtenido en mi primera gestión, no me había permitido ver la pobreza de tal fórmula, por mucho que pudiera ser defendida por la teoría económica, ya que, como señalo en el párrafo anterior, fue la complejidad de la gestión de más de un establecimiento, con diferentes características en cada uno de ellos, lo que me obligó a ampliar mi capacidad de visión, de lo que aquella fórmula me ofrecía, partiendo de un principio básico para mi forma de sentir la gestión, y era el pensamiento de que el punto muerto no me servía, yo no iba a dirigir una empresa para que no perdiese dinero, situación a la que nos conducía el punto muerto, mi pensamiento era que yo no trabajaba para no perder, mi trabajo como gestor tenía que estar enfocado a ganar, es decir a garantizar la rentabilidad de los establecimientos que dirigía, lo que me hizo pensar en que a los gastos fijos de explotación, debía sumarle los gastos financieros, intereses de los créditos, e incluso sus amortizaciones, así como las amortizaciones técnicas y el beneficio que deseaba obtener, convirtiendo el beneficio a los efectos de mis cálculos, en el primer y más importante “gasto fijo” de lo que en adelante iba a ser mi modelo de gestión.

 El que los beneficios no sean un gasto fiscal, sino simples generadores del mismo, al provocar la necesidad de un pago a la hacienda pública en base a su cuantía, no era razón para que a nivel interno de la empresa, no pudiese incluirlos como gasto fijo que me permitiese poder garantizar el objetivo de rentabilidad de la empresa, al ser éstos la compensación que debía ofrecer al capital invertido y riesgo asumido, haciéndome ampliar la fórmula que conocía, para convertirla en punto muerto (Pm) igual a los gastos fijos (Gf) más los intereses (I) y amortizaciones de los créditos vivos (Ac) en el ejercicio económico, más las amortizaciones técnicas (At), más el beneficio deseado (B), dividido por uno menos el gasto variable (Gv)partido por el precio de venta (Pv)

Pm = (Gf + I + Ac + At + B) / 1 – Gv/Pv

pasando a utilizar esta fórmula como más apropiada, al tipo de gestión que pretendía realizar, y que en cuanto empecé a utilizarla, ante la diversidad de situaciones que tenía en los hoteles que estaba dirigiendo en aquel momento, me di cuenta de que no daba soporte a todos los cálculos que necesitaba realizar para optimizar la gestión de los mismos, al encontrarme con las siguientes circunstancias:

a)      Dos de los hoteles estaban abiertos todo el año estando ubicados en zonas turísticas de sol y playa con temporadas y niveles de ocupación muy diferentes, con posibilidad de cierres por temporada, cuyos resultados debieran ser previamente calculados, antes de tomar decisiones sobre los mismos.

b)      Otro establecimiento estaba ubicado en una zona interior de montaña, abriendo solamente en la temporada de verano y la temporada de esquí.

c)      Al mismo tiempo se estaba estudiando la incorporación de otros establecimientos sobre los que tenía que realizar los estudios de viabilidad.

La situación descrita en los puntos anteriores, me obligo a pensar en la necesidad de diferenciar los gastos fijos (Gf) en gastos fijos de estructura (Gff) al no conocer un acrónimo para lo que definía como gasto fijo de estructura, cree para mi uso el Gff de (gasto fijo fijo) que correspondería a todo el ejercicio económico, con independencia de que el establecimiento estuviese abierto o cerrado, y gastos fijos de explotación (Gfv) acrónimo que correspondería a (gasto fijo variable) para referenciarlo a un gasto que siendo fijo, solo afectaría a la temporada de apertura del establecimiento a la que pudiera corresponder en el caso de haber más de una, siendo un gasto que podría tener distinto valor de una temporada a otra, e incluso dentro de cada una de ellas, afectando de forma diferente a distintos periodos de la misma, lo que dificultaba considerablemente los cálculos a realizar, llevándome a la necesidad de crear diferentes puntos muertos para cada periodo de una temporada, lo que hacía necesario buscar un punto de equilibrio entre la necesidad de creación de esos puntos muertos, y las posibilidades de interpretar los resultados que pudieran derivarse de los mismos, aceptando la creación de un punto muerto medio, que según tipología de establecimiento, me permitiese garantizar con la mayor fiabilidad posible los resultados deseados en cada temporada, para considerar la apertura o cierre del establecimiento, pasando la fórmula anterior a quedar en

Pm = (Gff + Gfv + I + Ac + At + B) / 1 – Gv/Pv

que si en un primer momento parecía dar respuesta a mis inquietudes, me llevo a encontrar un nuevo problema, como repartir entre las diferentes temporadas, los gastos fijos de estructura, ya que los de explotación no representaban problema alguno, al ser propios de cada temporada a analizar.

 

            La primera idea, que me parecía muy razonable, me llevó a la conclusión de dividir esos gastos entre los días de apertura considerados, multiplicando el resultado por los días de apertura de cada temporada, encontrándome con el problema de que al hacerlo así, en uno de los establecimientos, el resultado de una de las temporadas consideradas resultaba negativo, lo que en principio me llevaba a la conclusión de que no merecía la pena abrir esa temporada, sin embargo había algo que no me parecía concluyente, y que había necesidad de profundizar más en los cálculos, pudiendo comprobar que las cosas no eran tan sencillas como parecían y que lo que parecía de sentido común, no lo era tanto.

            La situación descrita en el párrafo anterior, me impulso a verificar otras posibilidades, entre ellas, el asignar todos los gastos fijos de estructura a la temporada más larga que se había previsto, que por otra parte era la que incluía la temporada alta, dejando al resto del año que se había previsto abrir, con solo los gastos de explotación que pudiera corresponderle, e incluso a asignar todo el gasto fijo de estructura solamente al periodo de la temporada alta, dándome esos análisis los siguientes resultados:

a)      Los resultados de las temporadas, más larga en un caso y la alta en el otro, se reducían en la cifra de los gastos fijos de estructura que hubiesen correspondido a otros periodos de apertura.

b)      Las otras temporadas al no verse afectadas con los gastos fijos de estructura, pasaban a ofrecer unos resultados positivos que compensaban la reducción del resultado que se había producido en las temporadas a las que se había cargado el total de aquellos gastos.

c)      Permitió detectar la posibilidad de abrir otros periodos que, al no soportar los gastos fijos de estructura que hubieran podido corresponderles y adecuar los gastos fijos de explotación a las previsiones de ocupación, permitían detectar beneficios en los mismos, que mejoraban el resultado final.

Podríamos pensar que con estas fórmulas quedaban resueltas todas las necesidades de análisis que pudieran presentársele al gestor, pudiendo comprobar de forma casi inmediata que esto no era así, ya que aparecían nuevas nubes de tormenta en mi horizonte de gestión, al darme cuenta de que cada establecimiento tenía diferentes unidades de venta, con diferente gasto variable para cada una de ellas, y sobre todo con diferente precio de venta según unidad de venta y temporada, lo que multiplicaba en gran manera la necesidad de profundizar en el análisis.

Como me ocurrió cuando empezaba a analizar el punto muerto, tuve que aceptar la necesidad de buscar un punto de equilibrio entre la necesidad de creación de los puntos de rentabilidad que pudieran corresponder a cada una de las múltiples variantes, y las posibilidades de interpretar los resultados que pudieran derivarse de las mismas aceptando, una vez más, la creación de una rentabilidad media que me permitiese garantizar con la mayor fiabilidad posible los resultados deseados en cada temporada, para considerar la apertura o cierre del establecimiento, dando lugar a la creación de las que denominé tablas de opciones múltiples y nuevas fórmulas que me permitiesen hacer frente a las desviaciones que, sobre las previsiones presupuestarias, pudieran darse a lo largo del ejercicio económico.

En un próximo post bajo el titulo Como garantizar la rentabilidad de una empresa turística. TRES vamos a considerar la Creación de nuevas fórmulas que permitan corregir las desviaciones.

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Subject: Hoteles
Tags: rentabilidad, punto muerto, Miguel Angel Campo Seoane, Invat.tur, hosteltur, hostelería, Gestión Hotelera, Directores Hotel, hoteles
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