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Gestión Hotelera

Este blog pretende abrir un debate sobre la necesidad de la realización de cambios en el modelo de gestión del sector hotelero, con especial incidencia en la importancia de la gestión presupuestaria, y especial atención a la forma en que se practica el Revenue Management en esta industria.

Miguel Angel Campo Seoane

La situación del mercado turístico español, debiera hacernos pensar si es posible enfrentarse a los problemas del turismo del siglo XXI, con las mismas soluciones de mediados del Siglo XX.

¿Si es cierto que las cosas han cambiado, porqué no se cambia la forma de hacerlas frente?

Muchos dicen que ahora las cosas son diferentes, sin embargo no parecen dispuestos a cambiar sus formas de hacer

La primera parte del párrafo anterior es verdad, lo que hace que en la actualidad, una estrategia enfocada a la ocupación sea incompatible con la rentabilidad de la mayor parte de los hoteles españoles.

Hace poco más de un año que RafaelJMesa publicaba el post GESTION POR OBJETIVOS EN HOTELES, en el que escribí el siguiente comentario el 6 de Enero de 2012:

“Cuando hace 8 meses escribí mi primer comentario a este interesante post de Rafael, tenía la esperanza de que abriese un amplio debate, sobre una necesidad básica de nuestra industria, a la que hago referencia por activa y por pasiva en muchos de mis post y comentarios en esta Comunidad, sin embargo han sido necesarios ocho meses, para que haya aparecido un nuevo comentario de la mano de un profesor especializado en economía del turismo, como Don Manuel Figuerola, para recuperar este post, y darnos una nueva oportunidad de profundizar en algo tan importante para el futuro del turismo, como es la Gestión por objetivos en hoteles.

Pienso que lo importante no es tanto estar de acuerdo con lo que unos u otros podamos exponer, como abrir un debate que siempre he considerado necesario, y que hoy, quizá en el momento de mayor virulencia del tsunami que representa la crisis económica, creo que es de vital importancia para el futuro de nuestro país, no solo en lo que respecta al turismo, sino también para toda tipo de actividades sean económicas o no.

Uno de los problemas de cualquier modelo de gestión, es el uso que hacemos de las palabras, dando pie a que confundamos el sentido de las cosas, por eso creo que es muy importante que cuando hablemos de gestión por objetivos tengamos la capacidad de diferenciar lo que son objetivos fundamentales, de los medios para alcanzarlos, ya que la mayoría de veces en que se habla de objetivos (en plural), de lo que realmente tratamos es de los medios para alcanzar el objetivo (en singular) que debe lograr esa empresa.

Un ejemplo lo tenemos en el inicio de este post, que hace que por mi parte, en un primer momento me sintiese desconcertado por lo que leía, cuando dice “En la siempre difícil gestión del capital humano de los hoteles …”, al relacionarla con lo que entendía del título del post “Gestión por objetivos en Hoteles”, dado que por mi formación básicamente práctica y mi vocación analítica, mi objetivo BÁSICO como gestor es el de la rentabilidad a corto, medio y largo plazo de la empresa que gestiono, considerando la gestión del capital humano, no como un objetivo en si mismo, sino como un medio, como tantos otros a considerar para lograr mi objetivo de rentabilidad.

Es a partir de esa diferenciación, que podríamos entrar en la discusión de si cada una de las muchas áreas que se integran e interrelacionan en la gestión del hotel, a su vez deben tener en consideración objetivos propios, y la respuesta por mi parte, es un claro SI, pero cada uno de esos múltiples objetivos a mi juicio secundarios (entiéndase que el significado de secundario en este caso, no trata de quitar importancia a dichos objetivos, sino de situarlos en su orden de prioridad), es un medio para alcanzar el objetivo principal o básico, LA RENTABILIDAD.

Si fuese cierta la anterior hipótesis de trabajo, podríamos admitir como señalo en párrafo anterior que la gestión del capital humano, no es, en sí misma, un objetivo de la gestión hotelera, aunque sin el logro de una adecuada gestión del mismo, no podría ser posible el logro del objetivo de rentabilidad a la que este enfocada la gestión del hotel.

La razón de la importancia de la hipótesis anterior, viene dada por el hecho de que los objetivos que considero secundarios, siempre estarán condicionados o subordinados al objetivo principal, ya que de nada serviría cumplir con los objetivos de gestión del capital humano, los objetivos de calidad, o cualquier otro objetivo que pudiera marcarse la dirección de la empresa, lo haga de forma unilateral o con el concurso  y colaboración de los que tengan que llevarlos a cabo, o que estén circunscritos a temas verdaderamente importantes y estratégicos, si de los mismos no se desprende el logro de los objetivos de rentabilidad de la empresa, como ya se ha señalado anteriormente, en el corto, medio y largo plazo, porque si el logro del objetivo a corto plazo, condicionase de forma negativa los objetivos a medio y largo plazo, no estaremos ante una adecuada gestión por objetivos, que por otra parte y como entiendo que señala Don Manuel al final del comentario #3  , deberán tener en consideración los intereses y expectativas de los clientes, sin cuya respuesta positiva, no hay objetivo posible de alcanzar.

Sea cual sea la actividad siempre deberá tener claramente marcado su objetivo básico de RENTABILIDAD, porque como ya he dicho en alguna otra ocasión, SI NO SABES DONDE VAS, ES POSIBLE QUE LLEGUES A OTRA PARTE”

He querido iniciar este post con el comentario publicado en el de Rafael J. Mesa porque el mismo, puede ayudarnos a profundizar en la idea que quiero trasladar a los lectores de este post, cuando intento transmitir en más de una ocasión que en las actuales circunstancias del mercado turístico en España, los objetivos de ocupación y rentabilidad son antagónicos, como consecuencia de la sobreoferta existente, que aboca a muchos hoteleros a entrar en una suicida guerra de precios.

En España ha pasado la etapa de demanda que ocupaba por medio de los tour operadores, británicos, nórdicos, del Benelux  y alemanes principalmente, toda nuestra oferta, hasta el extremo de que alguno de aquellos tour operadores ayudaba a financiar la construcción de nuevos hoteles, adelantando importantes cifras de dinero a cuenta de las plazas que se reservaban para su comercialización en práctica exclusiva, lo que llevo a aquellos empresarios, a despreciar al cliente directo, y todavía peor, a creer que no era necesaria una formación comercial para triunfar como empresario turístico.

El primer aviso de lo que nos iba a deparar el futuro, nos lo da, la primera crisis del petróleo, que iniciada en octubre de 1973, con la temporada veraniega terminada, no nos afecta hasta haber empezado la temporada de 1974, y queda superada a lo largo de 1975, como consecuencia de que el alza de los precios de petróleo, hacen rentable la explotación de los pozos petrolíferos del Mar del Norte, lo que permite a dos de nuestros más importantes mercados del momento, el británico y el noruego, salir de la crisis, que para nuestro turismo dura menos de dos temporadas, solucionándose nuestros problemas de aquel momento en aproximadamente un año y medio.

            Son muchos los post y comentarios escritos en relación con esa posible incompatibilidad, por poner solamente tres ejemplos de los que he publicado, pueden verse:

1)      De poco sirve el Revenue Management sin claros objetivos empresariales, en el que hago referencia al post de Daniel Suárez Ayala  El Revenue Manager y su gestión inicial en un hotel.

2)      Siempre los mismos argumentos para justificar nuestros errores, este post es el quinto de la serie ¿Es compatible la rentabilidad de un hotel con su enfoque comercial a la plena ocupación? que nace inspirada en La venta del última hora de los hoteles en tu teléfono móvil publicado por Chema Herrero,

3)      ¿Llenar el hotel o hacerlo rentable? Si TU eres el gestor, TU decides ¿Decides bien?, sexto post de la serie a la que se hace referencia en el apartado 2), y en la que se incide de forma crítica sobre la política de precios, haciendo mención a Hay crisis y según la mayoría para solucionarla es necesario bajar precios ¿Hasta donde?, que a su vez se inspira en UNIDAD, REVENUE MANAGEMENT= SOLUCION A LA PROXIMA CRISIS (¡IGUAL QUE EN EL COLEGIO! Publicado por pitufari.

 

En algunos de los post referenciados se dio paso a interesantes debates sobre los planteamientos que aparecían en los mismos, y aunque cuanto se escribe sobre comercialización hotelera en la actualidad, pueda asemejarse a lo que dijo Juan el Bautista ante las preguntas que le hacían los sacerdotes y levitas, pese a que en este caso seamos más de uno los que escribimos sobre el tema, puede que “seamos la voz que clama en el desierto” diciendo una y otra vez “Preparad el camino hacía una gestión estratégica enfocada a la rentabilidad de vuestros hoteles”.

 

Es posible que en más de una ocasión, lo hagamos sabiendo que nadie nos va a hacer caso, porque hay un gran número de empresarios y directivos, que son incapaces de ver la incoherencia existente entre sus objetivos, en más de un caso inexistentes, y los medios que ponen en juego para conseguirlos.

 

Así podría ser de interés profundizar en la visión de si existe incompatibilidad entre la plena ocupación y la rentabilidad, volviendo la mirada sobre el post IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA EN LA EXPLOTACIÓN HOTELERA en el que se tratan aspectos como la Oferta que se realiza, el Estándar de servicio, el Estándar de calidad, la Política de personal, la Política comercial, los Objetivos económicos y los Objetivos de ocupación, y todos ellos enfocados a la:

·         Orientación al cliente sobre la que se profundiza en el post La Hostelería esta al servicio del cliente

·         Orientación a la concurrencia sobre la que se profundiza en el post Puntos fuertes de la diferenciación

·         Orientación a la rentabilidad profundizando sobre ella en el post Cuando vender más, significa ganar menos

 

En el post con el que se inicia el párrafo anterior, hacemos referencia al libro Mi visión de la Gestión Hotelera publicado en Bubok, cuyo primer capítulo es la transcripción del post  Los pecados originales del turismo español y sus consecuencias, que a mi juicio son la causa de la falta de análisis en profundidad sobre una gestión estratégica de los hoteles españoles, que tan magistralmente ha estado mostrando durante los veinte últimos años, Domènec Biosca en multitud de artículos, libros publicados, así como los numerosos cursos y conferencias impartidos a todo lo largo y ancho de este país.

 

Quizá el mayor problema para aprovechar el magisterio del Sr. Biosca, o poder seguir el ejemplo de los pocos directores de hotel que desde los inicios del fenómeno turístico en España, a lo largo de los años sesenta, setenta y ochenta, apostamos por la atención al cliente y aprender a vender, en lugar de dejarnos comprar, se deba al cortoplacismo de muchos de nuestros empresarios, y a la percepción de que ocupar habitaciones y vender más, es de lo que depende su rentabilidad, sin darse cuenta de que a veces con menor ocupación de más calidad, puede ser posible obtener mejores resultados como demuestro en mi post Mi visión del Revenue Management II - Un caso real, basado en las conclusiones de un trabajo de consultoría que realice en el verano de 1992, momento en el que llevaba ya 23 años demostrando la fiabilidad de la estrategia de gestión que venía realizando en todo tipo de hoteles, fuesen éstos de negocios, turísticos de sol y playa, deportivos de nieve, principalmente ubicados en las categorías 1ª B a Lujo durante los primeros años, y en los de 3 a 5 estrellas, una vez se cambia el sistema de clasificación, fiabilidad que vuelvo a demostrar posteriormente al frente de un balneario, del que me hago cargo con pérdidas de explotación, y que como tantas otras veces, sitúo en beneficios en el primer ejercicio en que me hago cargo de su explotación, en todos los casos sustituyendo la preocupación de vender más, por la de vender mejor, y la de reducir costes, por la de optimizarlos, admitiendo en determinados casos un mayor coste, si este permitía un aumento mayor del precio de venta, porque el coste inherente a la estrategia de comercialización definida, para garantizar el logro de un determinado objetivo, no se puede reducir, solo pueden reducirse los gastos innecesarios, y en todo caso, aquellos derivados de dotar a un producto de atributos por los que el cliente no esté dispuesto a pagar.

 

Constantemente oigo decir que las cosas ahora son diferentes, y resulta que ese ahora, era el mismo que escuche en 1969 cuando me hice cargo como director de mi primer hotel, y es precisamente la causa de que haya que hacer las cosas de otra manera a como normalmente se han venido haciendo a lo largo de tantos años, porque las cosas así funcionaban, sin darse cuenta de que si entonces funcionaban era porque lo estaban haciendo en otras circunstancias diferentes, y ya que AHORA LAS COSAS SON DIFERENTES ¿ESTÁIS DISPUESTOS A CAMBIAR LAS FORMAS DE HACER?

 

Este post lo escribo con la esperanza de que algo de lo mucho que se ha escrito por parte de diferentes autores, en esta y otras Comunidades y los debates a que los post de los mismos han dado pie en alguna ocasión, sean parte del grano, que como en la parábola del sembrador, cayó sobre buena tierra y dio fruto, que subió y creció, y así pueda mejorarse la rentabilidad de los hoteles que semejen esa buena tierra. Así sea.

 

 

Publicado en Hosteltur, Directores de Hotel y WordPress 

 

Subject: Hoteles
Tags: hoteles, Miguel Angel Campo Seoane, gestión, objetivos, mercado turístico
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