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Gestión Hotelera

Este blog pretende abrir un debate sobre la necesidad de la realización de cambios en el modelo de gestión del sector hotelero, con especial incidencia en la importancia de la gestión presupuestaria, y especial atención a la forma en que se practica el Revenue Management en esta industria.

Miguel Angel Campo Seoane

Costes vs. Gastos, nuevo paradigma de la Explotación Hotelera

            La lectura del post ¿Revenue management o "bombero turístico"?, Publicado por IsabelInterhobbies el 24 de Enero de 2012, en el que intervengo con los comentarios #3  , #5 y #7, y otro más en el que remito a este post, tratando de introducir algunas puntualizaciones sobre lo que considero como errores de planteamiento, en el uso que se hace del Revenue Management y sobre todo en lo que se refiere al uso de técnicas de gestión que impulsadas por la ¡¡¡¿¿¿NECESIDAD???!!! de reducir gastos, terminan convirtiéndose en un aumento de los costes.

            En el comentario #8 del post al que hacemos referencia en el párrafo anterior, Isabel introduce un nuevo elemento del cambio que considera necesario la EXTERNALIZACIÓN como elemento muy interesante para reducir determinados costes fijos.

            Ya en el post Innovación vs. Costes: el dilema del sector hotelero, Publicado por AnaMariaMB el 10 de Enero de 2012, introducía en mi comentario #3 la diferencia que, para mi forma de ver, existe entre gastos y costes, cuando ante la afirmación de que “La calidad corre el riesgo de ser la gran víctima de la guerra de precios” mostraba mi discrepancia a la idea de que “la calidad cuesta, y hay que invertir en ella” por cuanto la experiencia me ha hecho constatar “que la calidad no cuesta, por el contrario, reporta una ingente cantidad de ahorro, lo que realmente es MUY costosa, es la no calidad.”, por lo que introducía lo que para mi diferencia a los gastos de los costes, escribiendo:

            “Considero que podría ser interesante diferenciar entre costes y gastos, considerando como COSTE, aquella cifra que es necesario invertir en cada servicio que se realiza para que este tenga el nivel de calidad inherente a una determinada estrategia, que al estar enfocado al logro de unos determinados objetivos empresariales, no es susceptible de ser reducido, por cuanto implicaría que no se ofrece la calidad prevista en la estrategia de un determinado establecimiento, diferenciándolo de GASTO que es la cifra realmente gastada en la ejecución de ese o esos servicios, y que puede no ajustarse al coste calculado dentro de la estrategia de negocio, en cuyo caso se necesita la reducción de aquellos gastos mal gestionados, que incrementan los costes que la estrategia de negocio adoptada lleva implícitos.

            No creo que exista en el sector hotelero el dilema “Innovación vs. Costes”, que muy bien podrían ir de la mano, si la innovación se hace con sentido económico y de oportunidad, y no como capricho de un empresario o directivo, sin valoración del ROI que se pueda esperar de la misma, pienso que el dilema real de este sector es “Costes vs. Gastos”.”

            Es posible que en las definiciones anteriores, faltase algo, porque cuando escribo “que puede no ajustarse al coste calculado dentro de la estrategia de negocio, en cuyo caso se necesita la reducción de aquellos gastos mal gestionados, que incrementan los costes que la estrategia de negocio adoptada lleva implícitos.” , le falta hacer mención, que en ese no ajustarse al coste calculado, pudiera darse el efecto contrario, que se gaste menos de lo que la estrategia de negocio hubiese calculado, y que ese ahorro, se convierta en menores ventas al no tener los servicios que se ofrecen a los clientes, el nivel de calidad necesario para merecer su satisfacción, en cuyo caso, ese ahorro termina teniendo un coste en menores ventas y beneficios de la empresa que haga improcedente el ahorro en el gasto.  

            La idea de EXTERNALIZAR SERVICIOS me preocupa de forma muy especial, precisamente por haberlo probado y valorado,  al encontrarme en alguno de los establecimientos que he dirigido con esa fórmula al hacerme cargo de los mismos, y no puedo estar de acuerdo con la forma en que se utiliza en la mayor parte de la hostelería, al considerar que la EXTERNALIZACIÓN, puede llegar a ser uno de los grandes canceres de la industria hotelera, si no está muy bien analizada y programada.

            El gran problema es que la falta de formación adecuada de más  de un empresario y director de hotel, les llevan a externalizar servicios básicos del establecimiento, desde la limpieza de áreas comunes o de habitaciones, a los de cocina y la restauración, o los servicios de un excelente spa y centro de wellness, cediendo a una empresa externa, parte de los beneficios que debieran aportar esos secciones del hotel, porque no nos engañemos, la cesión de esos servicios a otra empresa, en realidad, se traduce en un reconocimiento, no verbalizado, de que no sabemos gestionar el establecimiento que supuestamente dirigimos, y que la empresa a la que cedemos esa parte de nuestros servicios, lo sabe hacer mejor que nosotros.

            La última oración del párrafo anterior, expresa un hecho cierto, la empresa a la que se ceden los servicios, posiblemente lo haga mejor que el que los cede; sin embargo eso no quiere decir que se esté haciendo una buena gestión, lo único que realmente significa, es que quien dirige esa empresa no está debidamente  preparado para hacerlo, porque con esa cesión de una parte de los potenciales beneficios de su empresa a terceros, está reduciendo de forma muy importante las posibilidades de competir de la empresa que dirige, y sobre todo, demuestra su falta de capacidad organizativa.

            Es posible que muchos digan que es preferible externalizar los servicios que no sepan explotar adecuadamente, y cederlos a una empresa especializada cobrando una renta por esa cesión de instalaciones que representen un ingreso seguro, al tiempo que garanticen un servicio de calidad para los clientes alojados en el establecimiento, lo que podría ser un mal menor, si el querer llevarlos directamente se va a convertir en mal servicio y pérdidas, y contra esa idea tengo mi propio criterio, si no sabes llevar el negocio, busca un buen Director al que puedas interesar en los resultados, o alquílalo con la máxima rentabilidad posible, sabiendo que tienes que ceder una importante proporción de su potencial rentabilidad a quien asuma el riesgo de la explotación, y si no estás dispuesto a hacerlo así, no te metas en una de las actividades más complejas de nuestra economía.

            En todos los hoteles con pérdidas de explotación, que he pasado a dirigir y que tenían algunos servicios básicos externalizados, después de analizar la situación de los mismos, he vuelto a recuperar los servicios externalizados, cambiando la organización de los mismos, logrando una importante mejora del servicio y sobre todo una gran reducción de los gastos.

            La pretensión de trasladar costes fijos a variables por medio de la externalización, solo cambia la imagen que se tiene del gasto que se realiza, enmascarando la incapacidad del gestor para la organización adecuada del personal, su principal fuente de costes, convirtiéndolos en gran medida en gastos improductivos.

            Otra cosa, es la externalización de trabajos que no están relacionados directamente con los servicios que presta esa empresa, como pueden ser algunos trabajos de mantenimiento, contabilidad, confección de las nóminas y altas y bajas del personal, servicios jurídicos, y otros de similares características, sin perjuicio de que personalmente considere que la mayoría de esos trabajos pudieran ser realizados sin coste alguno por el personal en plantilla, si a la hora de su contratación, se hubieran tenido en consideración esas necesidades, definiendo de forma adecuada la selección de personal.

            Sé que estas consideraciones no van a contar con el visto bueno de una gran parte de quienes puedan leer este post, posiblemente la preparación de muchos de ellos les haga imposible aceptar el cúmulo de responsabilidades que las mismas representan, como consecuencia de una formación un tanto especializada en un área determinada de la gestión, sin profundizar lo suficiente en la formación generalista que implica una empresa de servicios como el hotel, en la que mucho de su personal, cuenta con una gran cantidad de tiempos muertos, por falta de polivalencia, que hace escasamente productivo su tiempo de servicio, esa falta de polivalencia en puestos de mandos intermedios y directivos, al final, se traduce en un exceso de gastos, provocados por una inadecuada organización del trabajo, que repercute de forma negativa en los costes y, como consecuencia, en la rentabilidad de las empresas en que prestan sus servicios.

            Posiblemente no queramos darnos cuenta de que el turismo vive un nuevo paradigma hace ya muchos años, y que en ese nuevo paradigma, la reducción de gastos, nunca va a compensar las bajadas de precio y altas comisiones que en un afán de alcanzar altos niveles de ocupación se ofrecen a ciertos tipos de intermediación, desatendiendo, cuando no maltratando al cliente directo. Es posible que sea hora de comenzar a pensar, si en ese nuevo paradigma, no se hace necesario, en lugar de bajar los precios, aumentar el gasto en los niveles necesarios para que el coste final, adecúe la relación calidad/precio a niveles que merezcan la aceptación de un número de clientes, suficiente para garantizar la rentabilidad a corto, medio y largo plazo de nuestro turismo.

Subject: Hoteles
Tags: Miguel Angel Campo Seoane, personal, gastos, costes, Revenue Management, hoteles
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